Zusammenarbeit zwischen Compliance, HR und Rechtsabteilung stärken

Große Unternehmen stehen vor einer besonderen Herausforderung: eine wirksame Zusammenarbeit in ihren Ethik- und Compliance-Programmen sicherzustellen. Mit Zehntausenden von Mitarbeitenden in unterschiedlichen Gesellschaften und Ländern berühren einzelne Fälle häufig mehrere Funktionen gleichzeitig – von Legal und HR über Compliance bis hin zu lokalen Betriebsabläufen.

Ohne einen funktionsübergreifenden Ansatz drohen fragmentierte Reaktionen, übersehene Warnsignale und ein Vertrauensverlust in die gelebte Speak-up-Kultur.

In diesem Beitrag erläutern wir, warum mangelnde Zusammenarbeit über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg so riskant ist, welche Gefahren sich daraus für multinationale Unternehmen ergeben und welche Strategien helfen, schlagkräftige cross-funktionale Compliance-Teams aufzubauen.

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Warum Zusammenarbeit in großen Organisationen schwierig ist

Abteilungsübergreifende Kooperation ist selten einfach. Fallmanagement ist keine reine Aufgabe von Compliance oder Rechtsabteilung, sondern berührt mehrere Disziplinen: HR führt oft Untersuchungen zu Belästigungsvorwürfen, Legal kümmert sich um Korruption oder Betrug, und Ethik- bzw. Kulturteams sorgen für die Werteorientierung. Hinzu kommen lokale Einheiten mit eigenen Führungskräften und Prozessen – eine echte Koordinationsaufgabe.

Branchenerfahrungen verdeutlichen das Problem: Im globalen Bergbau bearbeiten lokale Community-Teams Beschwerden vor Ort. Fehlt jedoch die enge Anbindung an die Zentrale, erreichen Hinweise auf Umweltgefahren oder Korruptionsvorwürfe den zentralen Compliance-Bereich oft gar nicht. Das Management bleibt blind für erhebliche Risiken.

Kulturelle Unterschiede, lokale gesetzliche Vorgaben und isolierte Kommunikationskanäle verschärfen die Lage zusätzlich. Ohne klare funktionsübergreifende Abstimmung erleben Beschäftigte in Tokio möglicherweise einen völlig anderen Meldeprozessals ihre Kolleginnen und Kollegen in Toronto.

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Risiken isolierter Compliance-Aktivitäten

Wenn die Zusammenarbeit zwischen Teams scheitert, zieht das spürbare Folgen nach sich:

• Uneinheitliche Fallbearbeitung: Unterschiedliche Prozesse in Abteilungen oder Regionen führen zu inkonsistenten Ergebnissen und Verwirrung bei Mitarbeitenden.

• Versäumte oder verspätete Eskalationen: Kritische Meldungen gehen verloren, weil jeder annimmt, „jemand anderes“ kümmere sich.

• Doppelte Arbeit: Parallele Untersuchungen verschiedener Teams verschwenden Ressourcen und können widersprüchliche Ergebnisse liefern.

• Vertrauensverlust: Wenn Meldungen in Abteilungs-Silos verschwinden, sinkt das Vertrauen in die Speak-up-Kultur.

• Regulatorische Risiken: Aufsichtsbehörden erwarten zeitnahe, konsistente Untersuchungen. Silos schaffen Blindstellen, die zu Compliance-Verstößen führen können.

Kurz gesagt: Silos verlangsamen nicht nur Prozesse, sie erhöhen das Risiko.

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Warumcross-funktionale Compliance-Teams unverzichtbar sind

Die Lösung liegt im Aufbau bewusst zusammengesetzter, funktionsübergreifender Teams. Sie vereinen Compliance, Rechtsabteilung, HR und Ethik als Kernmitglieder und binden bei Bedarf Fachleute aus anderen Bereichen ein. So lassen sich sensible Fälle mit dem nötigen Fachwissen und unter Wahrung der Vertraulichkeit bearbeiten.

Viele internationale Unternehmen setzen dabei auf ein Hub-and-Spoke-Modell: Ein zentrales Compliance-Team in der Konzernzentrale arbeitet eng mit geschulten Compliance-Ansprechpartnern in jeder Region zusammen. Die lokalen Verantwortlichen bringen kulturelles und rechtliches Know-how ein, während die Zentrale für Einheitlichkeit und Aufsicht sorgt.

Dieses Modell verbindet globale Standards mit lokalem Wissen – und stellt sicher, dass in jeder Region klar ist, wer für Compliance-Themen verantwortlich ist und dass kein Warnsignal übersehen wird.

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BestPractices für effektive cross-funktionale Teams

Ein Team zu bilden ist erst der Anfang. Damit Zusammenarbeit in großem Maßstab gelingt, sollten große Organisationen einige Kernprinzipien beachten:

1. Kernteam klein, aber erweiterbar halten

Das feste Team umfasst Compliance, Legal, HR und Ethik. Fachspezialisten – etwa für Beschaffung bei Korruptionsermittlungen oder externe Anwälte bei Führungskräfteverstößen – werden fallweise hinzugezogen.

2. Rollen klar definieren

Wer triagiert Meldungen, wer leitet Untersuchungen, wer kommuniziert mit Hinweisgebern? Klare Zuständigkeiten verhindern Missverständnisse und sichern Verantwortlichkeit.

3. Funktions- und regionsübergreifend schulen

Alle Kernmitglieder und lokale Beauftragte sollten im Umgang mit Beweismitteln, in Ermittlungsmethoden und im Fallmanagementsystem geschult sein. Führungskräftemüssen wissen, wie sie Meldungen in den offiziellen Prozess einsteuern.

4. Prozesse weltweit standardisieren

Ein einheitlicher Workflow (Aufnahme, Triage, Untersuchung, Abschluss, Feedback) sorgt dafür, dass Fälle überall nach denselben Grundsätzen bearbeitet werden. Diese Abläufe gehören in eine globale SOP – mit Raum für lokale rechtliche Anpassungen.

5. Vertraulichkeit und Nachvollziehbarkeit wahren

Sichere Systeme, die Zugriffe, Updates und Entscheidungen protokollieren, schützensensible Daten und belegen gegenüber Aufsichtsbehörden die Sorgfalt.

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Zusammenarbeit als Stärke

Silos zu beseitigen ist nicht nur organisatorische Hygiene, sondern entscheidend für Glaubwürdigkeit, Vertrauen und regulatorische Belastbarkeit. Viele Führungskräfte wissen, dass sie Silos aufbrechen müssen, scheitern aber an der Umsetzung. Durch gezielten Aufbau cross-funktionaler Compliance-Teams, klare Rollenverteilung und standardisierte globale Prozesse können Unternehmen fragmentierte Ansätze in ein koordiniertes System verwandeln, dem Mitarbeitende vertrauen und das auch Regulierungsbehörden überzeugt.

Für weitere Strategien und eine vertiefte Betrachtung der erfolgreichen Zusammenarbeit von Compliance-, HR- und Rechtsabteilungen lesen Sie unseren ausführlichen Leitfaden zum großskaligen Compliance-Fallmanagement.