Kultur kommt von oben. Wofür ist Compliance dann verantwortlich?

Auf der ECS-Jahreskonferenz in Zürich sagte Nancy Wayland im Oktober einem Saal voller Compliance-Verantwortlicher etwas, das von einer Bühne selten zu hören ist: Sie sind nicht allein, und die Kultur ist nicht allein Ihre Aufgabe. Sie kennt beide Perspektiven, denn sie war CEO eines IT-Dienstleisters im öffentlichen Sektor, bevor sie in unabhängige Mandate als Verwaltungsrätin wechselte.

Ihr Argument war auf nützliche Weise unbequem. Die meisten Ethikverstöße entstehen nicht, weil jemand die Regel nicht kannte. Sie entstehen, weil das Kennen der Regel ein schwacher Schutz ist, sobald Druck, Unklarheit oder Tempo dazukommen.

Die Regeln wurden befolgt. Es ging trotzdem schief.

Compliance-Programme erzeugen zuverlässig Gehorsam. Sie schreiben Richtlinien, verteilen Schulungen, sammeln Bestätigungen, und die Nachweisakte sieht gesund aus. Dann wird eine Frist knapp, ein Kunde droht mit Abwanderung, eine Zahl muss vor Quartalsende stehen, und das Verhalten, das die Richtlinie regeln sollte, biegt sich leise.

Gehorsam hängt von Aufsicht ab. Menschen befolgen eine Regel, wenn jemand hinsieht und es sie nichts kostet. Überzeugung hält auch dann, wenn die Aufsicht wegfällt, weil die Person versteht, was die Regel schützt, und urteilen kann, wenn die Situation nicht zum Wortlaut passt.

Das verändert, wohin Ihr Budget fließt. Ein Programm für Gehorsam kauft Abdeckung: mehr Module, mehr Bestätigungen, breitere Verteilung. Ein Programm für Überzeugung kauft Gespräche, lokale Ansprechpersonen und eine gute Erfahrung für die erste Person, die sich meldet.

Wie schnell erreichen schlechte Nachrichten Ihre Geschäftsleitung?

Stellen Sie Ihrer Geschäftsleitung diese Woche die Frage: Wie schnell wandern schlechte Nachrichten hier nach oben, und woher wissen Sie das?

Den zweiten Teil können die wenigsten beantworten. Sie haben einen Eindruck, meist einen schmeichelhaften, gebildet aus den Themen, die tatsächlich angekommen sind. Die Themen, die zwei Ebenen tiefer stecken geblieben sind, sind per Definition unsichtbar.

Die Daten für einen besseren Blick haben Sie bereits. Messen Sie den Abstand zwischen dem Tag, an dem eine Mitarbeiterin das Problem zuerst gesehen hat, und dem Tag der formalen Meldung. Zählen Sie, wie viele Hinweise informell ankommen, etwa weil eine Führungskraft im Vieraugengespräch etwas erwähnt, statt über Ihren Kanal. Prüfen Sie dann, wie viele Hinweisgeber ein zweites Mal melden. Wenn niemand zurückkommt, hat die erste Erfahrung etwas erzählt.

Ein geringes Meldeaufkommen wird am häufigsten falsch gelesen. Führungskräfte hören darin den Beweis für eine gesunde Kultur. Oft heißt es, dass Menschen den Weg für nicht lohnend halten. Gehen Sie dieser Frage nach, bevor Sie das nächste Mal im Aufsichtsrat berichten.

Eine offene Tür ist eine passive Kontrolle

Fast jede Organisation beschreibt sich mit einer Politik der offenen Tür. Nur wenige können beschreiben, was passiert, nachdem jemand hindurchgegangen ist.

Eine offene Tür legt die ganze Last auf die Person mit der geringsten Macht. Sie muss erkennen, dass etwas nicht stimmt, entscheiden, dass es ernst genug ist, herausfinden, wem sie es sagt, einschätzen, ob diese Person schlecht reagiert, und das berufliche Risiko tragen, es gesagt zu haben. Dass die Tür technisch offen steht, senkt keine dieser Hürden.

Aktive Kontrollen verlagern die Last zurück auf die Organisation. Fragen Sie in Entscheidungen fest nach Einwänden, damit Widerspruch erwünscht und nicht nur geduldet ist. Schulen Sie Führungskräfte für die ersten fünf Minuten nach einem Hinweis, denn dieser Moment entscheidet, ob eine zweite Person es je versucht. Geben Sie Menschen einen Weg, der auch funktioniert, wenn das Problem die eigene Führungskraft ist. Melden Sie sich zurück: 49 % der Hinweisgeber auf unserer Plattform kommen zurück, um den Stand ihres Falls zu prüfen. Schweigen nach einer Meldung wiegt entsprechend schwer.

Psychologische Sicherheit entsteht aus diesen alltäglichen Verhaltensweisen. Als Projekt lässt sie sich nicht starten.

Bauen Sie das Netzwerk auf, bevor Sie es brauchen

Das war Waylands zentrale Botschaft, und dieser Teil beschäftigt mich am meisten. Die Geschäftsleitung prägt die Kultur, und Compliance kann sie nicht allein erzeugen, so gut das Programm auch gebaut ist. Was Compliance tun kann, ist die Beziehungen aufzubauen, die eine schnelle Reaktion möglich machen: HR, Kommunikation, Qualität, Recht und die Geschäftsleitung selbst.

Entscheidend ist der Zeitpunkt. Diese Beziehungen müssen vor der Krise bestehen, denn in der Krise hat niemand die Geduld, Sie erst kennenzulernen. Wenn Ihr erstes echtes Gespräch mit der Kommunikationsleitung an dem Tag stattfindet, an dem eine Journalistin anruft, verhandeln Sie Ihre Rolle, während die Uhr läuft.

In der Praxis heißt das: ein fester Rhythmus statt Kontakt nach Bedarf. Eine halbe Stunde im Monat mit HR, um Fallmuster aus beiden Eingangskanälen zu vergleichen. Eine feste Ansprechperson in der Kommunikation, die Ihre Eskalationsschwellen bereits kennt. Eine Absprache mit Qualität oder Operations, welche Meldungskategorien bei Ihnen landen.

Was Aufsichtsräte zunehmend fragen

Früher reichte die Zusicherung. Das Programm existiert, die Schulungsquote liegt bei 94 %, keine wesentlichen Vorfälle.

Die härteren Fragen zielen auf Reaktionsfähigkeit statt auf Abdeckung. Wie lange dauert eine Untersuchung von der Meldung bis zum Abschluss, und bewegt sich diese Zahl? Welche Bereiche melden, und welche bleiben auffällig still? Was hat sich nach den letzten zehn bestätigten Fällen geändert? Dafür brauchen Sie Falldaten, die Sie auswerten können, womit es ebenso eine Frage der Werkzeuge wie der Berichterstattung ist.

Fragen, die bleiben

Die Session endete ohne Checkliste, was zu einem Thema passt, das niemand in einem Quartal löst. Das sind die Fragen, die ich mir notiert habe. Sie richten sich ebenso an Führungsteams wie an Compliance, und die meisten stellt man besser gemeinsam als allein.

• Wie schnell erreichen schlechte Nachrichten bei uns die Spitze, und worauf stützt sich diese Antwort?
• Wann hat zuletzt jemand eine Entscheidung geändert, weil eine Kollegin widersprochen hat?
• Wenn morgen ein ernster Vorfall auftaucht: Wen rufen wir in der ersten Stunde an, und kennen wir diese Person bereits?
• Wie sehen die ersten fünf Minuten aus, nachdem jemand bei uns etwas anspricht?
• Wo kostet integres Handeln jemanden etwas, und was passiert mit den Menschen, die diesen Preis zahlen?
• Befolgen Menschen die Regeln, weil sie ihnen zustimmen, oder weil jemand hinsieht?

Compliance besitzt die Kultur nicht. Compliance besitzt die Ehrlichkeit darüber, wie die Kultur gerade wirklich ist.