Die fünf größten Herausforderungen für Compliance Officer im Jahr 2026

Die Risiken steigen, die Bußgelder erreichen Rekordhöhen, und die Öffentlichkeit reagiert auf Fehlverhalten innerhalb von Stunden. Gleichzeitig werden die Budgets knapper und der Ruf nach Deregulierung lauter. Diese Kombination ist schwerer zu steuern als ein schlichtes Mehr an Regulierung.

KPMG hat im August 2026 725 Chief Ethics and Compliance Officers in acht Ländern und sechs Branchen befragt. Auf die Frage nach der größten Herausforderung der kommenden zwei Jahre nannten 33 Prozent neue regulatorische Anforderungen. Weitere 20 Prozent nannten das Tempo der regulatorischen Veränderung als eigenständiges Problem, unabhängig von den Vorgaben selbst.

Dahinter stehen fünf Kräfte, die sich gegenseitig verstärken.

1. Volumen: mehr Vorgaben, die in unterschiedliche Richtungen ziehen

EU-Whistleblower-Richtlinie, CSRD, CSDDD, LkSG, DORA, NIS2 und der EU AI Act sind innerhalb weniger Jahre in Kraft getreten. Jede Vorgabe bringt eigenen Anwendungsbereich, eigene Fristen und eigene Berichtsformate mit, und jede stellt eine andere Frage an dieselben internen Prozesse.

Schwerer wiegt die Divergenz. Die regulatorische Richtung verläuft nicht mehr einheitlich über Märkte hinweg, was die Arbeit zersplittert statt sie zu verringern. Die KPMG-Zahlen zeigen das deutlich: 41 Prozent der US-Compliance-Verantwortlichen nennen neue regulatorische Anforderungen als größte Herausforderung, gegenüber 30 Prozent im Rest der Welt. Ausgerechnet im Markt mit dem lautesten Deregulierungsdruck sind die Compliance-Verantwortlichen am besorgtesten. Die Unsicherheit darüber, welche Regeln künftig gelten, ist selbst eine Belastung.

Die Compliance-Praxis von PwC in den Niederlanden nennt vier Treiber des wachsenden Berichtsaufwands: permanente Reform (die globale Mindeststeuer nach OECD Pillar Two, die CSRD-Nachhaltigkeitsberichterstattung), Behörden, die Daten schneller und häufiger anfordern, zu wenig Personal, um die Zusatzarbeit aufzufangen, und grenzüberschreitende Pflichten, deren Auslegung jeweils eigene Kapazität bindet.

Teams, die damit am besten zurechtkommen, behandeln nicht länger jede Vorgabe als eigenes Projekt. Sie bauen eine Melde- und Offenlegungsinfrastruktur, die dem jeweils strengsten geltenden Standard genügt, und bilden neue Pflichten darauf ab. Eine zusätzliche Jurisdiktion wird damit zur Konfigurationsfrage statt zum Neuaufbau.

Wenn Sie Ihre Pflichten im EU-Rahmen abbilden: Unser Leitfaden zur EU-Whistleblower-Richtlinie beschreibt die Mindestanforderungen an interne Meldekanäle, Eingangsbestätigungen und Repressalienschutz.

2. Tempo: Berichterstattung nahezu in Echtzeit, kaum Spielraum für Fehler

Aufsichts- und Finanzbehörden erwarten heute schnellere und häufigere Meldungen, teils nahezu in Echtzeit. PwC weist darauf hin, dass unvollständige oder fehlerhafte Einreichungen deutlich weniger toleriert werden als früher.

Ein Team, das auf Quartalszyklen und manuelle Abstimmung ausgelegt ist, kann im Dauerbetrieb keine belastbaren Ergebnisse liefern. Die Aufgabe verschiebt sich vom periodischen Zusammentragen hin zu Daten, die jederzeit auswertbar sind.

3. Bußgelder: Summen, die jedes Compliance-Budget übersteigen

Im August 2026 verhängte die niederländische Datenschutzbehörde ein Bußgeld von 825 Millionen Euro gegen Uber, weil Fahrerkonten über automatisierte Systeme ohne ausreichende Vorankündigung und ohne menschliche Beteiligung deaktiviert wurden. Es ist das zweithöchste DSGVO-Bußgeld bislang, nach den 1,2 Milliarden Euro gegen Meta in Irland. Die stellvertretende Behördenleitung bezeichnete die Verstöße als schwerwiegend und verwies darauf, dass betroffene Fahrer von einem Moment auf den anderen ihr Einkommen verloren. Uber widerspricht der Entscheidung deutlich und hat Rechtsmittel angekündigt.

Unabhängig vom Einzelfall zählt die Größenordnung. Eine einzige Behördenentscheidung übersteigt heute das jährliche Compliance-Budget der meisten Großunternehmen um ein Vielfaches. Vor drei Jahren konkurrierte ein Compliance Officer bei der Budgetfrage mit anderen Kostenstellen. Heute gehört dieselbe Anfrage in das Enterprise Risk Register, neben Cyber- und Lieferkettenrisiken.

4. Reputation: Der Skandal ist schneller als die Untersuchung

Im Juli 2025 brachte ein kurzes Video von einem Coldplay-Konzert den CEO von Astronomer innerhalb eines Tages weltweit auf die Bildschirme. Am selben Wochenende trat er zurück. Keine Behörde war beteiligt, kein Gesetz gebrochen. Vom Vorfall über die öffentliche Wahrnehmung bis zum Führungswechsel vergingen keine 72 Stunden. Eine interne Untersuchung braucht Wochen.

Der Fall KPMG Australien zeigt, was passiert, wenn interner und öffentlicher Prozess unterschiedlichen Uhren folgen. Im März 2026 wurden Hinweisgebervorwürfe öffentlich, wonach Partner vertrauliche Mandanteninformationen genutzt hätten, um Prüfungsmandate zu gewinnen. Zunächst erklärte die Firma die Vorwürfe für unbegründet. Nach der vierten internen Untersuchung räumte sie ein, dass interne Dokumente missbräuchlich verwendet und die ursprüngliche Meldung falsch behandelt worden war.

CEO, Leiter der Wirtschaftsprüfung und Chairman traten zurück. Ein Ausschuss des australischen Parlaments eröffnete eine Untersuchung und hörte im August 2026 Vertreter von Macquarie, Westpac, Optus und Dexus an, allesamt Mandanten, die im Zusammenhang mit den Vorwürfen genannt wurden. Der Chairman von Macquarie erklärte vor dem Ausschuss, die Bank könne das Prüfungsmandat überdenken. Ein Westpac-Aufsichtsratsmitglied legte wegen seiner Verbindungen zur Firma sein Mandat nieder. Die Untersuchung läuft weiter.

5. Positionierung: Compliance gilt weiterhin als Kostenstelle

Für die International Compliance Association beschreibt die Beraterin Amii Barnard-Bahn eine Erfahrung, die viele teilen: Die Geschäftsleitung sieht Compliance häufig als Kostenstelle ohne Bezug zum Wachstum. Sie berichtet von einem Fortune-500-CEO, der ihr sagte, Compliance sei wichtig, mache aber nur etwa ein Fünftel dessen aus, womit er sich befassen müsse. Genau dieses Verhältnis ist der Punkt. Auch ein gut belegtes Argument kann gegen ein lauteres verlieren.

Ihre Schlussfolgerung: Einfluss muss aufgebaut werden, bevor er gebraucht wird. Formulieren Sie Compliance-Prioritäten in der Sprache, die das Management ohnehin verwendet, verknüpfen Sie sie mit der Unternehmensstrategie, und sichern Sie sich die Unterstützung von CFO und HR, bevor es in die Entscheidungsrunde geht.

Budgetkürzungen begrenzen nicht nur die Reaktion, sie erzeugen das Risiko

Knappe Mittel verändern das Risikoprofil selbst. Barnard-Bahns Beobachtung: Budgetkürzungen erhöhen unternehmensweit den Druck, Abkürzungen zu nehmen, und damit das Betrugsrisiko. Veränderte Arbeitsmodelle erhöhen Datenschutz- und Sicherheitsrisiken. Die Ressourcen sinken genau dann, wenn das Risiko steigt.

Wohin das verbleibende Geld fließt, zeigt die KPMG-Befragung. Bei erwarteten Budgeterhöhungen investieren 77 Prozent in Datenanalyse und 75 Prozent in Cybersicherheit und Datenschutz. Nur 4 Prozent setzen Automatisierung oder KI in Hinweisgebersystemen und Untersuchungen ein, der niedrigste Wert aller abgefragten Anwendungsfälle. Weniger als ein Viertel bezeichnet sich als sehr gut vorbereitet darauf, die Compliance-Kultur zu stärken (20 Prozent) oder das eigene Team weiterzuqualifizieren (21 Prozent).

Investiert wird in das Erkennen von Risiken in Daten. Deutlich weniger fließt in den Kanal, über den Menschen Risiken direkt melden, und das in einer Zeit, in der die Bedingungen für solche Meldungen schwieriger werden.

Was alle fünf Kräfte verbindet

Lesen Sie den Zeitverlauf bei KPMG Australien noch einmal und achten Sie darauf, wo die Folgen eskalierten. Das Fehlverhalten selbst war gravierend genug. Der Umgang mit der internen Meldung darüber führte zu einer parlamentarischen Untersuchung, drei Rücktritten in der Führung und Mandanten, die ihre Zusammenarbeit öffentlich infrage stellten.

Jemand im Unternehmen hat es gemeldet. Der Prozess, der die Meldung aufnahm, hat sie nicht gelöst.

Die Regulierung verpflichtet Sie zu einem Meldekanal. Bußgelder bestrafen, was dieser Kanal hätte auffangen sollen. Das Tempo der öffentlichen Reaktion entscheidet, ob Sie in Woche eins von einem Mitarbeitenden hören oder in Monat neun von einer Journalistin. Budgetdruck erhöht die Zahl der meldewürdigen Vorgänge. Und ein nachweislich funktionierender Kanal ist einer der klarsten Belege gegenüber dem Aufsichtsgremium, welchen Wert die Compliance-Funktion hat.

KPMGs eigene Empfehlungen weisen in dieselbe Richtung: Mechanismen zur frühen Erkennung und Meldung von Betrug und anderen Vorfällen schaffen, Hinweisgebersysteme eingeschlossen, und eine Kultur aufbauen, in der Menschen sich sicher fühlen, etwas anzusprechen. Frühe Erkennung, so der Bericht, verhindert, dass aus einem kleinen Vorfall eine ausgewachsene Krise wird.

Was diesem Druck standhält

Meldungen erreichen Sie, bevor sie jemand anderen erreichen. Das setzt echte Anonymität voraus, Rückfragen in beide Richtungen und genug Vertrauen, dass Menschen Ihren Kanal wählen statt Social Media oder einer Behörde. Ein niedriges Meldeaufkommen bedeutet meist, dass geschwiegen wird, nicht dass nichts passiert.

Untersuchungen hinterlassen eine belastbare Dokumentation. Zeitstempel, Entscheidungen und Begründungen an einem Ort, statt neun Monate später aus Postfächern rekonstruiert, wenn jemand fragt, was Sie wann wussten.

Die Eskalation hängt nicht davon ab, wer die Meldung entgegennimmt. Leiten Sie schwerwiegende Vorwürfe strukturell an allen vorbei, die ein Interesse am Ausgang haben, statt das im Einzelfall zu entscheiden. KPMG Australien führte drei Untersuchungen ohne Befund, bevor die vierte etwas fand.

Eine Infrastruktur deckt alle Pflichten ab. Hinweisgebermeldungen, HR-Beschwerden, Lieferkettenhinweise und Interessenkonfliktangaben liefern Signale über dieselbe Organisation. Getrennte Systeme verdecken die Muster, die diese Signale verbinden.

Der Nutzen wird in betriebswirtschaftlicher Sprache belegt. Fälle, die vor der Eskalation abgeschlossen wurden. Bearbeitungsdauer. Vorgänge, die intern statt extern auffielen. Daraus lässt sich eine Kostenvermeidung ableiten, die ein CFO versteht. Eine Liste von Pflichten leistet das nicht.

Wenn Sie Ihr bestehendes Setup prüfen: Unser Überblick zu Whistleblowing-Software zeigt, worauf es bei Meldungseingang, Fallbearbeitung und Audit Trail ankommt, und unser Vergleich der Whistleblowing-Tools ordnet die wichtigsten Anbieter ein. Für die Grundlagen beginnen Sie mit unserem kompletten Leitfaden zum Whistleblowing.

Häufige Fragen

Was sind die größten Herausforderungen für Compliance Officer im Jahr 2026?
In der KPMG-Befragung von 725 Chief Ethics and Compliance Officers stehen neue regulatorische Anforderungen mit 33 Prozent an erster Stelle. Es folgen Datenanalyse und prädiktive Modellierung mit 31 Prozent sowie das Tempo regulatorischer Veränderung mit 20 Prozent. Die meisten Teams begegnen dem ohne entsprechend wachsendes Budget oder Personal.

Verringert Deregulierung den Compliance-Aufwand?
In der Regel nicht. Wenn die regulatorische Richtung zwischen Märkten auseinanderläuft, müssen international tätige Unternehmen mehr Regime verfolgen statt weniger. Laut KPMG nennen US-Verantwortliche neue Anforderungen häufiger als ihre Kollegen anderswo als größte Herausforderung (41 gegenüber 30 Prozent), obwohl der Deregulierungsdruck dort am stärksten ist.

Was kann Non-Compliance ein Unternehmen kosten?
Das hängt von Vorgabe und Jurisdiktion ab. Unter der DSGVO liegen die höchsten Bußgelder über einer Milliarde Euro, und die 825 Millionen Euro der niederländischen Behörde gegen Uber im August 2026 stehen bislang an zweiter Stelle. Das Bußgeld ist meist nur ein Teil der Kosten, hinzu kommen Rechtsberatung, Nachbesserung, verlorene Mandate und Wechsel in der Führung.

Warum eskalieren Reputationsrisiken heute so schnell?
Social Media schließt die Lücke zwischen Vorfall und öffentlicher Wahrnehmung. Ein Video oder ein geleaktes Dokument erreicht binnen Stunden ein weltweites Publikum, lange bevor eine interne Untersuchung den Sachverhalt klären kann.

Welche Rolle spielt Whistleblowing bei der Risikominderung?
Interne Meldekanäle bringen Probleme ans Licht, solange sie noch eingegrenzt sind. Zu KPMGs Empfehlungen für 2026 gehört, Mechanismen zur frühen Erkennung und Meldung von Betrug und anderen Vorfällen einzurichten, weil frühe Erkennung verhindert, dass aus einem kleinen Vorfall eine große Krise wird.

Wie weist ein Compliance-Team nach, dass es richtig gehandelt hat?
Über die Dokumentation. Ein strukturiertes Case-Management-System hält fest, wann eine Meldung einging, wer sie bearbeitet hat, welche Schritte erfolgten, was entschieden wurde und warum. Genau diesen Audit Trail prüfen Behörden, Aufsichtsgremien und Gerichte.

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